第三篇:把「平均住宿天數」這個指標用得更細緻 ── 給民宿與度假短租營運者的 LOS 入門

BUSINESS SERIES ── 第三篇

上一篇我們討論了 ADR(平均房價)。這次要談的是與 ADR 並列重要的指標 平均住宿天數(Average Length of Stay / LOS)。

不知道這個指標的營運者並不存在。「住越久越好」這種感覺人人都有。但根據我們的觀察,能在成本計算之上把 LOS 設計得更深的營運者,還不算多。

本文要談的是,為什麼民宿與度假短租中 LOS 是特別重要的指標,以及不只在成本面,也從「客人體驗的設計」這個角度怎麼運用。

什麼是平均住宿天數

平均住宿天數(LOS)= 總住宿晚數 ÷ 預訂件數

定義很單純。一個月有「2 晚 × 5 件 + 7 晚 × 3 件」,總晚數 31 ÷ 件數 8 ≈ 3.9 晚,就是當月 LOS。

不同業態「理想的 LOS」差異很大。旅館、溫泉地大多以 1 晚為主;商務、城市飯店因為出差與入境觀光需求,1〜2 晚;度假短租與民宿則是 3〜14 晚,範圍很廣。瞄準哪個區隔,設施設計、定價、最低入住天數都會跟著變。

飯店與民宿,結構根本不同

飯店依房間數量配置固定的清潔人力。100 間房的飯店,每天都有能清潔那麼多房間的房務人員常駐。有固定人力,「每天清潔」這項服務才能成立,1 晚住宿與 7 晚住宿的客人能享受同樣品質。從成本結構來看,LOS 是 1 晚或 5 晚,清潔費的變動幾乎是零。

民宿與度假短租不同。

清潔 每次退房都會發生。而且清潔幾乎一定會有外包成本(外部清潔業者,或包含在管理費中的清潔費)。也就是說,預訂件數越多,清潔成本就直線增加的結構。

加上入住對應(交鑰匙、案內訊息、初期問題處理)也是按件數比例產生成本。

這就是「民宿中 LOS 比飯店更重要」的理由。

下表比較不同業態的成本結構差異:

飯店與民宿 GOP 率落差如此大的原因之一,正是這個「清潔成本發生結構」的不同。飯店以每天清潔為前提,LOS 改變成本結構也幾乎不變。民宿的清潔成本則與預訂件數成正比。

讓我們具體看看,在相同住房率與相同單價下,LOS 不同會讓民宿損益變成什麼樣子。

LOS 不同的損益比較(每間 1 個月)

營業額、ADR、住房率全部一樣。改變的只有 LOS。光是這樣,每月 GOP 就差約 5 萬日圓,GOP 率差 16 個百分點。年換算約 60 萬日圓的差異。

不只是成本:體驗價值的視角

談 LOS 時常常被遺漏的視角從這裡開始。

1〜2 晚的客人能體驗的東西有限。

辦理入住,到淺草、澀谷或新宿走走,吃晚餐,睡覺,退房。行程塞得滿滿的,住宿就容易變成「只是睡覺的地方」。沙發坐起來舒不舒服、廚房好不好用、早晨的光線怎麼照進來——沒有餘裕去注意這些。

到了 3 晚、5 晚、7 晚,體驗的廣度一口氣展開。

從第二天開始,才終於有「今天就放鬆一下吧」的心情。到附近超市買食材回來在廚房做菜。在商店街閒晃,發現觀光指南沒收錄的小食堂。慢慢注意到房間布巾與裝潢的質感。

住越久,對地區的依戀就越深,「下次還想住這裡」的心情更容易產生。注意到設施用心之處的機率也提高。

這是我們經營背包客棧時強烈感受到的事。在 dormitory 多人房的情況,有住得久的客人在,自然會與其他客人產生交流,場域氛圍會變得豐富。如果只有 1 晚就過境的客人,那種場域循環就不會發生。

從「這個住宿想傳遞什麼樣的體驗」的視角思考 LOS——除了成本計算之外,擁有這個視角會連結到長期評價與回客。

常見的兩個課題模式

實際的營運諮詢中常出現的課題,大致分為兩種。

模式 ①:「最低 3 晚規定」讓空檔填不起來

對短期預訂的反感讓人把最低住宿天數固定在 3 晚,結果前後不斷產生空檔。想提升 GOP 的意圖是對的,但 3 晚住宿的收入,常常不如 2 晚 + 1 晚的組合。

解決方向是「降低清潔成本」。每次清潔成本下降,短期入住也能產生利潤的結構就成立。把最低入住天數彈性化,在旺季與淡季之間調整的運作方式比較實際。

模式 ②:只知道短期住宿,所以無法設計吸引長期住宿的物件

只住過飯店或旅館、或只有觀光目的 2〜3 晚旅行經驗的屋主容易陷入這種模式。日本的屋主特別常見這個傾向。

在同一個地方停留 1〜2 週的旅行方式,在歐美旅客、數位遊牧者、重視體驗的旅行者間並不罕見。這類客人想入住的設施條件,跟 2 晚旅行者所求略有不同。

可以攤開行李箱生活的行李空間、能好好工作的書桌、完整廚房、高速 Wi-Fi——設備面的充實當然重要,但也不只如此。「能不能放鬆」「能不能安定下來」這些空間設計,以及實際接觸到的布巾、家具、地材的質感,都直接影響長期住宿的滿意度。如果在飯店住一週會覺得疲憊,那多半不是設備問題,而是空間品質的問題。這些設施條件不到位,長期預訂根本不會進來。

解決方法是「累積見識」。從長期住宿客人視角來看的設施設計、定價、溝通,我們會在後續的 INTERIOR 文章中陸續觸及。

Wuto 的思考方式 ── 長期為基底 + 短期填空檔

Wuto 各物件的基本戰略是「以 1〜2 週的預訂建立基底,空檔用短期預訂填滿」。

1〜2 週的預訂前置時間長、取消率低。單價不是最高,但通常只比 3〜5 晚的中期住宿略低,成為收益的穩定主軸。

前後的空檔(1〜2 晚)我們也積極接受。能累積評論,有了好體驗也會連結到日後回客與口碑。最重要的是,空房就只是機會成本。

如同前面提過的,民宿因為一次只有一間房可運作,空檔降價對品牌印象或與其他客人之間幾乎不會產生摩擦。有彈性調整的空間。

Wuto 中有幾個物件位於機場交通方便的地段,因此在日本旅行的第一天或最後一天選擇我們的客人也不少。光是有人選了我們做為旅行的開始或結束,就讓人開心。那一晚會留下什麼樣的印象,可能會稍微影響那個人對整趟日本旅行的記憶——這樣想著,自然就會想用心迎接。

LOS 既是成本管理指標,也是從收益模型設計倒推來決定的東西。

先決定「想追求什麼樣的收益結構」,然後設定 LOS 目標,再從那裡倒推設施設計、裝潢、概念。這個順序很重要。

用餐廳來比喻,就跟先設計價格帶與翻桌率,再決定菜單與裝潢一樣的思考方式。先把喜歡的裝潢做好,事後再想「來增加長期住宿吧」,起點是反過來的。「先做想做的,事後拉長 LOS」很困難。

照「收益模型設計 → LOS 設計 → 設施、裝潢、概念設計」的順序思考,結果上才能兼顧「屋主想要的收益」與「對客人來說舒服的空間」。

下一篇,我們將切入這個 LOS 周邊的 與清潔業者、營運代管之間的利潤結構。

對「對屋主的利益來說什麼是最佳」這個問題,參與其中所有人的答案不一致的理由,我們會說清楚。