第四篇：營收停滯不前的真正原因 ── 民宿經營涉及的三方利潤結構

BUSINESS SERIES ── 第四篇

上一篇談的是平均住宿天數(LOS)。以長期住宿建立穩定的收益主軸,前後的短期預訂也不放過。在最大化客人體驗的同時,把 GOP 一起拉起來的思考方式。

「道理懂,但具體要怎麼增加長期預訂?」這樣的諮詢我們時常收到。設施設計當然重要,不過還有另一個容易被忽略的視角。

那就是:參與其中的人各自的利潤結構,不一定與屋主的目標一致。

整理三方的利潤結構

民宿經營涉及三大角色:屋主、營運代管、清潔業者。把三者的利潤結構並列,就能看清在哪裡方向一致、在哪裡分歧。

在「衝高營業額」的階段,屋主與營運代管的利益幾乎一致。分歧出現在「衝高利潤」的階段。

屋主想「降低清潔成本」,清潔業者沒有那個動機。屋主覺得「比起空房,寧可一晚也接」,但營運代管也有「工數划不來的低單價預訂應避免」這樣的經濟動機。前一篇 ADR 文章中提到的「降價會讓客層變差」這種代管擔當人的感受,背後常常就是這樣的結構。

三方並非完全朝同一個方向看齊。這一點需要有所認識。

營運代管同時兼營清潔時,會發生什麼

在民宿產業裡,同一家公司同時擔任營運代管與清潔業務的情況很常見。

這時,兩個相反的誘因會同時存在於同一個組織裡。作為營運代管,應該追求屋主的收益最大化;但作為清潔部門,清潔次數減少就會直接影響營業額。

清潔以「次數 × 單價」這種數字最好管理,而透過營運策略改善所帶來的收益效益則較難看見。組織自然會被拉向「容易評價的那一邊」。

「代管公司從來沒提過要降清潔費」這樣的聲音,我們實際上經常聽到。

市場擴張下被遺失的「合作夥伴」視角

2023 年前後入境旅遊急速回溫,民宿市場快速擴張,營運代管業者的數量也跟著激增。

問題在於,新進業者多數是以「操作者」的角色在運作。客人訊息處理、清潔安排、鑰匙管理 ── 把這些業務在大量物件上跑下來是工作核心,作為經營夥伴的功能反而薄弱了。

從未自己長期住過 Airbnb 或度假短租的擔當人,能否提出「適合長期住宿客人的設施設計」是值得懷疑的。如果只熟悉日本國內 1〜3 晚觀光旅行的型態,要做配合歐美與數位遊牧者旅行文化的營運是很困難的。

「簽約之後從沒收過具體的收益改善提案」這種狀況的屋主並不少。如果你以為這是理所當然,值得停下來重新確認一次。

「開業」費用裡藏著的結構

民宿開業費用大致可分為三類:

①企劃・顧問費用(事業設計、概念定位、收益試算) ②製作・實作費用(刊登文案、操作手冊、營運建構) ③購買費用(家具・家電・備品等實費)

當報價以一式打包的形式送達時,③ 的內容往往不透明。家具與家電不容易掌握行情,因此即使在進價上加上很大幅度的利潤,也很難被察覺。「他們做得超便宜」的感覺背後,實際上 ③ 已經確保了相當的利潤,這種情況確實存在。

更深一層的灰色地帶在於:屬於不動產公司關係企業、自帶不動產部門、或與不動產業者關係深厚的營運代管。

物件購入價格、租金、禮金、整修工程 ── 每一棟都是數百萬到數千萬日圓單位的交易。這些金額裡夾帶利潤,不像家具帳單翻倍那樣顯眼,會被總額吃掉,幾乎察覺不到。100〜200 萬日圓的利潤沒人會質疑,有時甚至加上以百萬計的金額。

如果光是開業階段就能產生相當於營運代管數年份的利潤,那後續經營還會不會用心,大概可以想像得到。

我們在 Wuto・Yuka-Han 重視的事

寫下這些業界結構,有一部分原因是,我們希望提醒自己不要重蹈覆轍。

自家不經營物件介紹與清潔。 不收物件介紹手續費,也不在清潔費上加上 margin。清潔業者由屋主指定的也可以對應。順帶一提:如果可行,清潔由屋主自己或可信賴的鄰居來處理,品質與成本兩面通常是最佳解。

初期費用只收 ② 與 ③ 的實費。 不把 ① 企劃・顧問費用列為初期費用,是因為我們認為,屋主收益成長後 Yuka-Han 的工作才會被肯定。如果在初期費用就把利潤確保了,後續經營努力的動機會變淡。所以只收 ② 實作費用與 ③ 購入物的實費,購入物全部附收據報告與代墊處理(若提前解約則例外,會請領相當於 ① 企劃・顧問費的金額,事前在報價時會說明清楚)。

透過月報告知收益、設施狀況與後續展望。 不是只把數字羅列,而是把「現狀分析」與「後續方針」一組地告知。因為我們認為,簽約之後才是真正開始。

在選擇營運代管時,「實績」「對應速度」「手續費率」是常見的判斷基準。除此之外,確認「這家公司是以怎樣的利潤結構在運作」「簽約後會帶來什麼樣的提案」,在守護長期收益這件事上,我們認為非常重要。

下一篇,我們會把本文中也數次提到的「清潔成本」拉成主題。怎麼降清潔費、要委託給誰 ── 這個直接關係民宿收益的議題,我們會具體整理。